Er is geen tekort aan studies over leiderschap in onderwijs. Wat wel vaak ontbreekt, is nuance in hoe dat leiderschap precies doorwerkt. Dit artikel van Nassir en Benoliel is interessant omdat het net dat probeert: niet alleen te kijken of leiderschap effect heeft, maar ook hoe.

In hun onderzoek vertrekken beide onderzoekers vanuit een herkenbaar probleem. Leerkrachten die overwegen om te vertrekken, en teams die al dan niet geloven dat ze samen het verschil kunnen maken. Dat laatste, collective teacher efficacy (CTE) is al langer een soort heilige graal in schoolverbetering en een thema waar ik zelf ook mee bezig ben, of beter met de studentvariant. De vragen zijn dus: wat maakt CTE sterker, en wat houdt mensen aan boord?

De auteurs kijken daarvoor naar transformational leadership. Dit is een type van leiderschap dat op visie, ondersteuning en intellectuele uitdaging inzet. Geen verrassing: waar dat sterker aanwezig is, zien we meer collectieve teacher efficacy en minder intentie om te vertrekken. Dat ligt mooi in lijn met eerdere studies.

Interessanter wordt het wanneer ze kijken naar waarom dat zo is. Daar komt job autonomy binnen. Het idee dat leerkrachten ruimte hebben om zelf beslissingen te nemen over hun werk, hun aanpak, hun klas. En daar zie je een eerste duidelijke lijn. Meer transformationeel leiderschap gaat samen met meer ervaren autonomie. En die autonomie hangt op haar beurt samen met sterkere collective teacher efficacy. Teams die ruimte krijgen, lijken beter te functioneren als team. Ook dat klinkt logisch, en dat is het ook.

Maar dan komt een verdere nuance. Diezelfde autonomie blijkt geen rol te spelen in de intentie om te vertrekken. Met andere woorden: meer ruimte in je job maakt blijkbaar niet dat je per se blijft. Het effect van leiderschap op blijven of vertrekken loopt dus via een andere weg.

Dit suggereert dat we mogelijk twee verschillende mechanismen door elkaar halen. Voor collectieve processen zoals samenwerking en gedeeld geloof in impact, spelen structurele factoren zoals autonomie een belangrijke rol. Voor individuele beslissingen zoals blijven of vertrekken, lijken relationele factoren zwaarder te wegen. Denk aan erkenning, steun, het gevoel gezien te worden.

Dat past ook bij wat we breder zien. Wie ooit van job veranderde, deed dat zelden alleen omdat hij of zij te weinig autonomie had. Veel vaker gaat het over context, relaties, perspectief. Ik beken, ik had dit anders ingeschat.

Betekent dat dat autonomie niet belangrijk is, de zelfdeterminatietheorie indachtig? Zeker niet. Het hangt duidelijk samen met hoe teams functioneren en met de kwaliteit van het professionele klimaat. Maar het is geen wondermiddel voor retentie, het behouden van leerkrachten.

Zoals altijd zijn er kanttekeningen. De studie is cross-sectioneel, dus echte causaliteit kunnen we niet claimen. Alles is gebaseerd op zelfrapportage. En de context is specifiek: Arabische scholen in Israël, met een eerder hiërarchische structuur. Dat maakt de bevindingen interessant, maar ook niet zomaar generaliseerbaar. Toch blijft volgens mij de kern overeind. Als je als schoolleider wil werken aan sterke teams, dan helpt het om ruimte te geven. Maar als je wil dat mensen blijven, zal je meer moeten doen dan dat. Dan gaat het over relaties, vertrouwen en erkenning.

Niet alles wat voor het team werkt, werkt automatisch voor het individu. En omgekeerd. Dat lijkt evident, maar misschien vergeten we het opvallend vaak.