Wie mijn werk en deze blog al een tijdje volgt, weet dat ik behoorlijk geïnteresseerd ben in collective teacher efficacy en collective student efficacy. Deze blog is verwant met het eerste begrip. Naargelang het soort school waar je op werkt, zijn er vakgroepen, werkgroepen, professionele leergemeenschappen, gezamenlijke studiedagen, overlegmomenten en natuurlijk teamvergaderingen. Die laatste zijn deze tijd van het jaar zeer populair. Het idee achter al deze vormen van samenkomen, is behoorlijk logisch: wie samenwerkt, leert van elkaar, ondersteunt elkaar en vormt uiteindelijk een sterker team. Maar klopt dat laatste wel?  Want heel misschien slaan we daar soms een stap over volgens een nieuw onderzoek. De essentie nu alvast voor wie niet wil verder lezen (zou ik toch doen); samen werken is nog niet hetzelfde als goede relaties hebben met de mensen met wie je samenwerkt.

Het is een van de uitgangspunten van een nieuwe studie van Alison Kington en collega’s naar de sociale en emotionele dynamiek in relaties tussen leraren. De onderzoekers maken expliciet onderscheid tussen collaboration en collegiality. Samenwerking gaat over wat leraren samen doen: lessen plannen, overleggen, samen lesgeven, deelnemen aan professionele ontwikkeling. Je zou kunnen zeggen: het formele aspect. Collegialiteit gaat veel meer over hoe collega’s elkaar ervaren. Je kunt wellicht uitstekend samen een taak uitvoeren zonder dat er sprake is van vertrouwen, verbondenheid of wederzijdse steun.

De onderzoekers verzamelden gegevens bij 334 leraren in Engeland en interviewden daarna tien leraren uitgebreid over belangrijke momenten in hun professionele relaties gedurende hun loopbaan. Uit de combinatie van beide delen halen ze vier elementen die volgens hen belangrijk zijn in relaties tussen collega’s:

• impliciete afspraken over hoe je met elkaar omgaat,
• de kwaliteit van professionele relaties,
• concrete interacties tussen collega’s,
• de bredere cultuur van de school.

Voor drie van deze onderdelen ontwikkelden ze via een vragenlijst een behoorlijk stevig statistisch model. De confirmatory factor analysis levert bijvoorbeeld zeer goede fit-indicatoren op. Het vierde element, cultuur, kwam pas uit de interviews naar voren en moet dus nog verder kwantitatief worden getest.

Fijn maar volgens mij interessanter is de mogelijke verklaring voor wat al die verschillende aspecten met elkaar verbindt. Daarvoor gebruiken Kington en co. het begrip mattering. Vrij vertaald: het gevoel dat je ertoe doet, dat je collega’s je zien. Dat je mening bij je collega’s telt. Dat ze je vertrouwen.

Het tegenovergestelde, noemen ze anti-mattering (ik vermoed dat er nerds in het team zitten): het gevoel dat je nauwelijks meetelt, niet wordt vertrouwd of niet echt bij de groep hoort.

Volgens het model bepalen vooral twee zaken of zo’n gevoel kan ontstaan. Enerzijds is er de professionele cultuur van de school: vertrouwen, autonomie, erkenning, leiderschap en de bredere manier waarop mensen met elkaar omgaan (ik herken hier veel uit de literatuur rond zowel CTE als motivatie). Anderzijds zijn er de dagelijkse sociale interacties tussen collega’s waarin dit alles concreet wordt. Beide lagen beïnvloeden elkaar voortdurend. Een goede cultuur maakt positieve interacties waarschijnlijker, maar positieve of negatieve interacties kunnen op hun beurt ook de cultuur versterken of aantasten.

Wanneer beide lagen goed zitten, ontstaan volgens de onderzoekers makkelijker vertrouwen, verbondenheid en collegialiteit. Wanneer ze slecht zitten, kunnen vervreemding en stress ontstaan. Eerlijk: dit leest tegelijk logisch en als een halfopen deur.

Maar iets belangrijks is dit; het betekent dus niet dat iedereen automatisch meer moet samenwerken hiervoor. Het kan zelfs zijn dat bepaalde vormen (of eigen vraag hierbij, hoeveelheden) van samenwerken dit net ‘mattering’ kunnen verminderen!

In de literatuur die in de paper geciteerd wordt, zien we dat opgelegde of oppervlakkige samenwerking soms vooral leidt tot meer werkdruk of tot het versterken van compliance of bestaande hiërarchieën. De waarde van samenwerking hangt af van de kwaliteit van de onderliggende relaties, van de autonomie die mensen ervaren en van het doel waarvoor ze (moeten) samenwerken.

Met andere woorden: je kunt elke donderdag van vier tot vijf een teamvergadering organiseren zonder ooit een team te krijgen. Sterker nog, sommige van de contacten die voor leraren het belangrijkst zijn, ontstaan net buiten de officiële overlegstructuren. Denk hierbij aan de lerarenkamer. In de gang of tijdens een korte babbel na een moeilijke les. Dergelijke informele momenten kunnen leraren helpen om stoom af te laten, advies te krijgen of gewoon het gevoel te hebben dat ze niet alleen staan. En dit alles ligt helemaal in lijn met wat we al wisten rond CTE.

Opgelet, dat betekent niet dat de lerarenkamer – ik noem het ook soms een decompressiekamer – automatisch een paradijs is. Informele groepen kunnen ook uitsluiten en bestaande hiërarchieën versterken. Mensen in dezelfde ruimte, worden ook niet zomaar een team.

De paper gaat voor mij in de aanbevelingen behoorlijk ver. Ze pleiten onder andere voor leiderschap dat vertrouwen en professionele autonomie sterker centraal stelt, voor meer aandacht voor relaties tussen collega’s in de professionele ontwikkeling en zelfs voor het beschermen of opnieuw creëren van informele ontmoetingsplekken, zoals lerarenkamers en peer-netwerken.

Misschien iets om over te praten in de gang of leraarskamer…

P.S.: er staan ook nog stukken in het onderzoek over de link met al dan niet blijven als leerkracht op school, maar vond dit zelf een van de zwakkere stukken van het onderzoek, daarom dat ik het hier niet opnam.